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Jun 17, 2024

Operaciones comerciales: capacidad, variabilidad y el modelo de vendedor de periódicos: Planet Money: NPR

SYLVIE DOUGLIS, BYLINE: Este es PLANET MONEY de NPR. (SONIDO SINCRÓNICO DE "LOST SITUATION" DE BRICE MONTESSUIT Y CHARLES CASTE-BALLEREAU) ROBERT SMITH, PRESENTADOR: Bienvenidos todos de nuevo al verano de PLANETA DINERO

SYLVIE DOUGLIS, BYLINE: Este es PLANET MONEY de NPR.

(SONIDO SONIDO DE BRICE MONTESSUIT Y "LOST SITUATION" DE CHARLES CASTE-BALLEREAU)

ROBERT SMITH, PRESENTADOR:

Bienvenidos de nuevo a todos a la Escuela de Verano PLANET MONEY, edición MBA, la única escuela de negocios donde gratis no es una mala palabra. Soy Robert Smith. Hoy salimos del aula para una excursión. Viajaremos al otro lado del mundo hasta una granja romántica y luego al lugar menos romántico que se nos ocurra: la cola de la caja del supermercado local, porque hoy estamos hablando de gestión de operaciones. Las personas que trabajan en operaciones son los héroes anónimos de cualquier negocio. Son los optimizadores de un negocio, la policía de residuos. Mantienen la línea de la fábrica moviéndose rápidamente, la cadena de suministro intacta y las líneas en Disneylandia tan retorcidas y confusas que ni siquiera sabes cuánto tiempo has estado esperando. Hoy en el programa, le mostraremos las herramientas que utilizan los gurús de las operaciones para que el mundo siga girando sin problemas. De hecho, nuestro profesor de esta semana llegó con su portapapeles y cronómetro en mano. Enseña operaciones en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Santiago Gallino, gracias por impartir la clase de hoy.

SANTIAGO GALLINO: Oh, un placer. Muchas gracias por invitarme.

SMITH: Una de las cosas que me encantan de las operaciones es lo concretas que son. Así, por ejemplo, acabo de comprar una taza de café en Starbucks. Pero en términos de operaciones, el solo hecho de tener una taza de café en la mano es increíble si lo piensas. Tienes que empezar con...

GALLINO: Los granos de café, hay que enviarlos para que lleguen a tiempo y con buena calidad. Debe estar preparado para colocar los granos de café en la máquina adecuada con las especificaciones adecuadas.

SMITH: Y luego es necesario que lleguen todo tipo de cosas al mismo tiempo: la leche, el azúcar, las tazas, los baristas.

GALLINO: Los baristas deben estar ahí. El personal debe estar programado a tiempo y listo para gestionar la capacidad que usted espera.

SMITH: Y cuando entré al Starbucks, tenía que saber dónde pararme. Había una línea. Había dos cajeros. Había gente corriendo de un lado a otro.

GALLINO: Exacto. Una cafetería que está bien administrada es una tienda en la que todos saben qué hacer en todo momento y no están tratando de descubrirlo sobre la marcha.

SMITH: ¿Te vuelve loco cuando vas a un restaurante o una tienda como persona de operaciones?

GALLINO: Muchas veces, muchas veces es así. Pero eso es una señal de que hay oportunidades para mejorar.

SMITH: (Risas) Esa es una forma amable de decirlo. Pero vivimos en un mundo de caos donde cualquier cosa puede suceder en cualquier momento. ¿Es demasiado difícil intentar controlarlo todo?

GALLINO: Creo que es difícil controlarlo todo. Lo que no es difícil es planificarlo todo. Y es por eso que la gestión de operaciones acepta la incertidumbre y se asegura de tener un plan, de tener en cuenta las diferentes gamas de cosas que pueden suceder. Debes saber que se necesitan entre tres y cinco segundos para hacer una hamburguesa en determinadas condiciones. Hay algunos días en los que hace más frío y preparar el café puede llevar más tiempo, pero algunos días hace mucho calor y eso cambiará. Y hay que ser consciente de esos cambios. Así que no creo que sea necesario luchar únicamente contra la incertidumbre y la aleatoriedad. Necesitas aceptarlo y gestionarlo.

SMITH: Hay algo empoderador y casi zen en la perspectiva de las operaciones del mundo. Ves la incertidumbre. Tú mides la incertidumbre. Tú gestionas la incertidumbre. Regresaremos a Santiago en unos minutos después de escuchar nuestro primer estudio de caso. ¿Crees que sientes presión el día de San Valentín? Tendremos la historia de un hombre que tiene que llevar 25.000 rosas de Ecuador a su florería en la ciudad de Nueva York antes del 14 de febrero después del receso.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Nuestro primer estudio de caso de operaciones es uno en el que una cadena de suministro rota puede provocar un corazón roto. Es una historia sobre rosas en el día de San Valentín. Muchas empresas atraviesan este tipo de momento decisivo. Estoy pensando en juguetes en Navidad o fuegos artificiales el 4 de julio. Necesita una persona experta en operaciones para asegurarse de que el producto llegue a tiempo, sin excusas. En este episodio clásico, conocimos a Jan Ooms, propietario de una floristería llamada Roses and Blooms en Manhattan. El día de San Valentín es su momento.

(SONIDO SONIDO DE LA TRANSMISIÓN NPR ARCHIVADA)

JAN OOMS: Si realmente comete un gran error para el Día de San Valentín, nos costaría tanto dinero que no podríamos recuperarlo durante el resto del año. Por eso tenemos que planificar estas vacaciones con mucho cuidado.

STACEY VANEK SMITH: Entonces, ¿cuánto cuesta una docena de rosas el 14 de febrero?

OOMS: Cuesta alrededor de $80.

VANEK SMITH: ¿Y cuánto será el 15 de febrero?

OOMS: Cuesta $48.

VANEK SMITH: Eso es casi el doble.

OOMS: Eso es casi el doble, sí.

SMITH: Cuando Stacey Vanek Smith y yo conocimos a Jan a principios de 2015, él acababa de hacer una gran apuesta. Había encargado 25.000 rosas para vender el día de San Valentín en una sola granja en las afueras de Quito, Ecuador. En esta historia, escuche lo que la gente de operaciones llama variabilidad. ¿Qué parte del proceso es incierta y cómo se planifica?

(SONIDO SONIDO DE LA TRANSMISIÓN NPR ARCHIVADA)

VANEK SMITH: Faltan 36 días para el día de San Valentín.

SMITH: Y Jan Ooms ha apostado todo en esta granja para cumplir con los objetivos. Y en realidad es bastante inusual en el negocio de las flores hacer esto. Quiero decir, normalmente una floristería esperará hasta febrero y básicamente irá a uno de estos grandes distribuidores de flores, digamos, ¿qué tienes? ¿Cuales son sus precios? Pero Jan dice que el problema es que nunca se sabe cuál será la respuesta.

VANEK SMITH: Jan quería evitar todo eso, por lo que fijó su precio temprano: 1,40 dólares por rosa. Pero eso también significa que todo su Día de San Valentín transcurrirá en una granja a 4.000 millas de distancia.

OOMS: Sabes, todavía no podemos ser demasiado optimistas. Por supuesto, las últimas cuatro semanas son muy críticas.

VANEK SMITH: ¿Te pones nervioso?

OOMS: Sí, absolutamente. Sí. Es angustioso porque no sólo es difícil conseguir las rosas. También es difícil sacarlos y, ya sabes, tardar mucho en sacarlos y hacer todo el trabajo.

SMITH: En este negocio, cualquier cosa puede pasar. Y este año, lamentablemente, así es. La temperatura empezó a bajar en los Andes, empezó a hacer frío allí y se produjeron tormentas eléctricas, lo que significaba que las rosas estaban en peligro.

VANEK SMITH: Me subí a un avión y fui a Ecuador para ver qué iba a hacer la finca al respecto.

PERSONA NO IDENTIFICADA: Bienvenidos a Quito. La hora local es 15 minutos...

VANEK SMITH: Faltan 21 días para el día de San Valentín. El Valle de Cayambe está al pie de un enorme volcán. Es increíblemente exuberante aquí. Todo es de color verde brillante. Estos enormes picos montañosos nos rodean. Y aquí es donde crecen las rosas de Jan Ooms.

Aquí estamos.

JUAN TORRI: Yes.

VANEK SMITH: Y me recibe en la finca el propietario, Juan Torri. Con sólo mirar las rosas, me las muestra, se ven muy bien. Son muy profundos, de un rojo sangre intenso. Y todos están cubiertos con estos pequeños calcetines de malla, que ponen en las rosas para mantener unidos los pétalos.

TORRI: Ahora mismo estamos viendo las rosas rojas que estamos produciendo y que llegarán para San Valentín.

VANEK SMITH: ¿Y cuántas rosas hay aquí en total?

TORRI: Para San Valentín produciremos alrededor de 3 millones de rosas.

VANEK SMITH: Vaya. Eso es mucho. Son muchas rosas.

TORRI: Sí. Son muchas rosas.

SMITH: Lo que debes saber es que el clima frío no mata las rosas. Desvía el tiempo. Existe todo este arte de recoger una rosa en el momento justo para lograr la cantidad óptima de floración.

VANEK SMITH: Y en cualquier otra época del año, puedes esperar hasta que las rosas estén perfectas para su destino y cortarlas, listo. Pero en la temporada del Día de San Valentín hay una agenda muy apretada. Tienes que cosechar antes del 6 de febrero para poder enviar esas rosas. Hay muy poco margen de maniobra.

TORRI: No estoy seguro de que la rosa florezca a tiempo. Depende mucho del clima.

VANEK SMITH: Y este es el momento en que llaman a Héctor.

HECTOR ROACHA: (Hablando español).

VANEK SMITH: Héctor el ingeniero de planta: 20 años de experiencia en el cultivo de rosas.

ROACHA: (Hablando español).

VANEK SMITH: Héctor es un tipo nervioso y enjuto. Lleva un reloj enorme que realiza un seguimiento de los ciclos lunares y los informes meteorológicos. De hecho, puede mirar una rosa y decir exactamente cuántos días faltarán para que florezca. Él me muestra esto. Señala este diminuto capullo rojo.

ROACHA: (Hablando español).

VANEK SMITH: En ocho días esto se abrirá.

ROACHA: (Hablando español).

VANEK SMITH: Estás seguro, totalmente seguro.

ROACHA: (Hablando español).

VANEK SMITH: Héctor tiene todos estos trucos locos que puede usar para acelerar o ralentizar las rosas. Por ejemplo, si hace demasiado calor y las rosas están adelantadas, Héctor puede encender ventiladores enormes y bloquear las rosas del sol para enfriarlas un poco. Si las rosas se retrasan, si no se abren lo suficientemente rápido, Héctor usará hormonas vegetales y potasio para acelerar las rosas.

SMITH: Pero hay un límite.

VANEK SMITH: Hay un límite. Héctor dice que usando todos los trucos que tiene, puede acelerar o ralentizar las rosas cuatro días.

ROACHA: (Hablando español).

VANEK SMITH: Entonces, ¿ha sucedido alguna vez que las rosas no hayan llegado a tiempo?

ROACHA: (Hablando español).

VANEK SMITH: 2008. Era un invierno realmente cálido y las rosas crecían demasiado rápido. Se adelantaron 10 días de lo previsto. Héctor hizo toda su magia. Mantuvo abiertos los lados de la tienda. Puso enormes ventiladores para enfriar las rosas. Hizo todo lo que pudo, pero al final las rosas abrieron cinco días antes. Y para Héctor, esto fue horrible. Simplemente tenía que sentarse allí y ver cómo se abrían todas esas rosas y luego se cortaban y se vendían a precios de ganga, menos de la mitad de lo que normalmente habrían obtenido. Y muchos de ellos simplemente fueron desechados.

SMITH: Este año todos en la granja están preocupados por el problema opuesto. Hace demasiado frío. Las rosas podrían florecer demasiado tarde. Pero el propietario de la finca, Juan Torri, afirma que el resultado es el mismo que en 2008.

TORRI: Tiraremos las rosas. Será un desastre. Es como si hubiéramos sacrificado cinco meses de trabajo.

VANEK SMITH: Mientras hablamos, es posible que haya escuchado el trueno de fondo. Este viento frío empieza a soplar entre los rosales. Los trabajadores comienzan a correr a lo largo de los lados de los invernaderos, rodando por las paredes de plástico para mantener calientes las rosas.

¿Entonces va a llover? Escuché un ruido sordo.

TORRI: Sí, tal vez. Sí. Es... creo que lloverá.

VANEK SMITH: ¿Eso es bueno o malo?

TORRI: Sí, eso no es bueno.

VANEK SMITH: Mientras estoy allí hablando con Juan, Héctor, el ingeniero de la planta, sale corriendo presa del pánico. De hecho, es la última vez que lo veo. Tengo que volver a Nueva York.

SMITH: Volvimos a comunicarnos con la granja ocho días antes del Día de San Valentín y superaron la fecha límite del 6 de febrero. Pero Héctor había estado haciendo su magia y lograron que las rosas alcanzaran el nivel justo de floración para el 7 de febrero, con un día de retraso. Afortunadamente, el resto del proceso se ha diseñado con al menos un poco de margen de maniobra.

VANEK SMITH: De vuelta en Nueva York, Jan Ooms se siente realmente aliviado al escuchar esto. Una semana es tiempo suficiente para llevar las rosas a Nueva York. Pero, por supuesto, Robert, los obstáculos apenas han comenzado. Todavía hay que transportar veinticinco mil rosas a lo largo de 4.500 millas hasta Nueva York.

SMITH: Sabes, siempre pensé que todas las rosas llegaban aquí en estos aviones de carga gigantes que probablemente huelen muy bien llenos hasta los topes de rosas. Pero supongo que aparentemente tienen que ser un poco más flexibles que eso. Y nunca estás seguro de cuándo estarán listas las rosas, del tamaño de los pedidos o adónde tienen que ir. Entonces se les ocurrió una solución realmente novedosa. Las rosas viajan de la misma manera que nosotros: en vuelos comerciales a través de Miami.

VANEK SMITH: Las rosas toman su vuelo programado el 9 de febrero. Llegan al aeropuerto JFK el 10 de febrero a las 2 am. A las 6:30, las enormes cajas están apiladas en medio de la tienda de Jan.

Buen día.

OOMS: Buenos días. ¿Cómo estás?

VANEK SMITH: Bien. ¿Cómo estás?

OOMS: Bien.

VANEK SMITH: Es temprano.

OOMS: Definitivamente es temprano. Sí.

VANEK SMITH: Faltan cuatro días para el día de San Valentín. Jan Ooms arrastra la primera caja a la trastienda.

¿Te pones nervioso antes de abrir las cajas de rosas antes de verlas?

OOMS: Siempre lo soy, sí. Hay muchas posibilidades cuando sale mal.

SMITH: Aunque Jan resolvió todos los obstáculos logísticos, todavía no sabe cómo son las flores. Hay cualquier cosa que podría haber pasado ahí fuera. Las rosas podrían haberse dejado en la pista de Miami y se marchitaron todas.

VANEK SMITH: Podrían haberse congelado en el camión de reparto camino a la tienda.

SMITH: Y escucho a veces a agentes de aduanas que buscan drogas o todo eso en las cajas de rosas y... ¿qué? - simplemente los tiran por todas partes.

VANEK SMITH: Los golpean contra una mesa para ver si caen drogas o bichitos.

SMITH: Así que puedes imaginar el drama cuando Jan observa a uno de sus empleados sacar un cúter ceremonial para abrir la caja.

VANEK SMITH: Esto es todo. El momento de la verdad.

(SONIDO SONIDO DE LA CAJA QUE SE CORTA)

VANEK SMITH: ¿Qué opinas?

OOMS: Tienen buena pinta.

VANEK SMITH: ¿Y estás contento con estas rosas?

OOMS: Estoy muy contento con las rosas. Lucen bien. Se ven muy, muy bien. Soy un chico feliz.

VANEK SMITH: Jan y su personal se ponen a trabajar rápidamente. Recortan los tallos de las rosas e inmediatamente los sumergen en esta solución hidratante. Es asombroso. Estas rosas han viajado miles de kilómetros. Hace días que no toman agua y están preciosas. Se ven muy bien.

SMITH: Y esta, justo aquí, es la razón por la que regalamos rosas en el Día de San Valentín. Y sé que siempre pensé que era algún tipo de tradición que se remontaba a cientos y cientos de años. Pero mientras hablábamos con la gente, decían, oh, oh, no, ya sabes, la gente en el Día de San Valentín solía regalar cosas como violetas dulces, estas pequeñas y frágiles flores que se cultivaban localmente.

VANEK SMITH: Correcto, excepto cuando el Día de San Valentín se convirtió en un gran negocio, las floristerías necesitaban una flor que pudieran pedir al por mayor. Y como estamos en febrero, necesitaban una flor que pudieran pedir desde el otro lado del mundo. Y no hay muchas flores que puedan resistir ese tipo de abuso.

SMITH: Las rosas fueron la elección perfecta: prácticamente indestructibles. No creamos esta cadena de transporte global simplemente para obtener esta flor tradicional, las rosas. De hecho, nos empezaron a gustar las rosas porque estaban optimizadas para la cadena de transporte global. Eran la flor que mejor funcionaba con los aviones, las cajas y las granjas.

VANEK SMITH: Una vez que Jan consiguió sus rosas, una vez que pasaron por todos los aviones, cajas y todo, le costaron alrededor de $4,30 cada una. Y ese es un buen negocio este año. Como hacía tanto frío, no hay tantas rosas en el mercado. Jan dice que ahorró alrededor del 30 % por cada rosa.

SMITH: Y un día antes del Día de San Valentín, T-menos-1, estaban listos para recibir clientes.

KEN STURM: ¿Cuánto? ¿Son todos el mismo precio? ¿Hay docenas y tienen el mismo precio?

VANEK SMITH: Ken Sturm entra a Roses and Blooms para comprar un ramo de flores para su esposa. Está revisando todas estas rosas en el refrigerador grande que hay allí, y está un poco sorprendido por el precio de $80. Eso es lo que cuesta una docena de rosas este año. Pero dice que en realidad no tiene otra opción.

STURM: Si traes algo más a casa, eres visto como un tacaño.

SMITH: Por supuesto, podría haberle explicado a su esposa toda la logística necesaria para las flores o que las rosas son un hermoso signo de brillante ingeniería vegetal y eficiencia en el transporte.

VANEK SMITH: Pero en realidad, Ken sólo espera escuchar una cosa.

STURM: Entonces podría conseguir... oh, son hermosos... ese hermoso tipo de adorno. Eso es todo.

VANEK SMITH: ¿Eso es lo que espera de su esposa?

STURM: Lo soy.

VANEK SMITH: ¿La bella?

STURM: Sí, exactamente.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Fue un final feliz para las parejas de Manhattan y un final feliz para aquellos de nosotros que estamos aprendiendo operaciones. A pesar de todo el caos climático, las flores llegaron cuando necesitaban llegar. Nuestro gurú de las operaciones ya está tomando notas para ver cómo Jan podría hacer que la cadena de suministro sea aún más eficiente la próxima vez. Lo traeremos de regreso después del descanso.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Estamos de vuelta con nuestro profesor de operaciones, Santiago Gallino, quien ha estado haciendo una pequeña mueca. Sé que tu corazón se aceleró mientras escuchabas el episodio de las flores.

GALLINO: Efectivamente.

SMITH: Entonces, en la historia que acabamos de escuchar, el vendedor de flores, Jan Ooms, no necesariamente se preocupaba por todos los pasos del proceso. Sólo quería las flores para el día de San Valentín. Pero sí tomó muchas decisiones cruciales que en cierto modo afectan el resultado final. Quizás deberíamos repasarlos, ¿sabes?

GALLINO: Sí, creo que la primera decisión que tomó fue cuántas flores pedir.

SMITH: Sí, 25.000, si no recuerdo mal. Sí.

GALLINO: Eso es correcto. Y puedes preguntar: ¿cuál? ¿Ese era el número correcto? La clave aquí es que no sabe con seguridad cuántos va a vender. Entonces, lo que necesita pensar es cuánto le costará: cada flor que no se vende y que compró.

SMITH: Que él tira.

GALLINO: Ese es un costo y debe tenerlo en cuenta. Sin embargo, también debe tener en cuenta cuánto dinero perderá por cada cliente que entre y diga: "Oye, quiero rosas". Ah, no tengo más. Me vendí. Bueno, eso también es dinero sobre la mesa. Y si estos dos números no son simétricos, entonces probablemente tendrá que ser más agresivo en cuanto a cuánto quiere ordenar.

SMITH: Esa es una idea fascinante porque las rosas sólo cuestan unos pocos dólares, ya sabes, y si tiraras unos cuantos dólares, eso no es nada, ¿verdad? Pero cada venta perdida podría costarle 30, 40 o 50 dólares en ventas perdidas. Entonces, lo que estás diciendo, como encargado de operaciones, ¿es quizás un pedido de 30.000?

GALLINO: Exacto. Ya sabes, puede ver que el dinero que en realidad no gana porque se le acabaron las rosas es tan doloroso como el dinero que tira si le quedan rosas al final de la temporada de San Valentín.

SMITH: Y hay un nombre que usted enseña en la escuela de negocios para este enigma de las ventas perdidas.

GALLINO: Así es. Así es. Ese es uno de los conceptos más interesantes: el modelo de proveedor de noticias.

SMITH: Vendedor de noticias como los tipos que venden periódicos en las esquinas.

GALLINO: Exactamente porque ese tipo solía tener exactamente el mismo problema, donde cada periódico que hay que tirar es mucho más barato que no vender un periódico durante ese día.

SMITH: Bien, entonces el modelo de vendedor de noticias es una forma de lidiar con la variabilidad del mundo. No se puede predecir la demanda exacta, por lo que sólo hay que determinar de qué manera le costará menos. Pero hay otra manera, escuchando nuevamente la historia, de que Jan podría haber abordado la variabilidad, que es tener más de una granja, tener más de un país, más de un avión, más de una línea de suministro.

GALLINO: Eso es exactamente correcto. Y creo que usted señala uno de los aspectos de esta decisión que genera tensión. Quiere ser eficiente, pero también quiere ser flexible. Y, a veces, puede obtener flexibilidad intentando encontrar otras fuentes para el mismo producto. Y decir, bueno, ¿por qué no va a buscar un segundo productor de Colombia? Bueno, porque si divide el pedido, el pedido le va a salir más caro.

SMITH: Claro, sí.

GALLINO: Y eso va a ser menos eficiente: 100%. Pero va a ser más flexible porque si el invierno es demasiado fuerte en un país y el verano es demasiado caluroso en el otro, bueno, eso tal vez equilibre las cosas y aún tendrás tus rosas. Si pones todos los huevos en una sola canasta, podría ser muy eficiente, pero no muy flexible.

SMITH: Y ese es un término de operaciones técnicas: ¿huevos en la misma canasta?

GALLINO: (Risas) Sí, supongo que lo es.

SMITH: (Risas) Hablando de huevos todos en una sola canasta, nuestra siguiente historia es sobre la fila para pagar en el supermercado.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: La gente de operaciones está obsesionada con las líneas. Piénsalo. Los clientes quieren comprar algo. Las tiendas quieren vender algo. Y una larga cola se interpone en el camino hacia la felicidad de todos. Los clientes están aburridos y molestos. El cajero al frente de la fila está sobrecargado de trabajo. Los MBA llaman a esto un cuello de botella, pero mientras escuchas esta historia, piensa en cómo arreglar un cuello de botella, como la fila para pagar en un supermercado, puede simplemente crear más cuellos de botella y más molestias. Esta historia es de 2016 y está presentada por Jacob Goldstein y Nick Fountain.

(SONIDO SONIDO DE LA TRANSMISIÓN NPR ARCHIVADA)

NICK FOUNTAIN: Goldstein, el otro día, tú y yo fuimos a Walmart.

VOZ AUTOMATIZADA: Bienvenido a Walmart.

JACOB GOLDSTEIN: Tenemos pimientos, manzanas y pan. Recibí una tarjeta de Halloween.

FUENTE: Estábamos allí porque estábamos haciendo una historia sobre el autopago.

GOLDSTEIN: Sí, queríamos saber si podríamos pasar por el autopago una vez, sólo una vez, sin recibir algún tipo de mensaje de error de la máquina.

FUENTE: Estuvimos allí con Howard Schneider. Vive a un par de cuadras de este Walmart en particular y estábamos comprando allí con él porque es una especie de experto en autopago.

VOZ AUTOMATIZADA: Toque el artículo a comprar.

HOWARD SCHNEIDER: Fue Fuji, ¿verdad?

VOZ AUTOMATIZADA: Mueve tus manzanas Fuji a la bolsa.

FUENTE: Todo iba bien hasta que llegamos a los pimientos rojos.

SCHNEIDER: Quizás esté en rojo. No sé.

FUENTE: Entonces estás hojeando las páginas, buscando lo correcto.

SCHNEIDER: ¿Sin pimientos rojos?

GOLDSTEIN: ¿Podría ser B de pimiento morrón?

SCHNEIDER: No. Sin pimientos.

FUENTE: No era B de pimientos morrones.

SCHNEIDER: Ni siquiera dice qué hacer, entonces estás atrapado aquí ahora mismo. Ni siquiera dice que busques ayuda ni nada por el estilo.

GOLDSTEIN: Y Fountain, probablemente todavía estaríamos allí tratando de resolver esto si no fuera por el hecho de que Howard fue a buscar a un empleado de la tienda que se acercó y nos salvó escribiendo el código de los pimientos. Ella sólo sabía el número en su cabeza.

SCHNEIDER: El hecho de que... tengamos que llamar al encargado para procesar esta pequeña orden es un fracaso. Realmente, no debería suceder, y la máquina debería lidiar con situaciones como esa.

FOUNTAIN: ¿Y por qué el autopago es tan importante para usted?

SCHNEIDER: Porque lo inventé yo, ¿verdad? ¿Por qué no lo sería?

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Avancemos en la historia de cómo Howard Schneider creó la máquina de autopago. En pocas palabras, era médico e inventor y quería hacer algo parecido a un cajero automático pero para las colas de los supermercados. Perfeccionó la parte del escaneo, la báscula que pesa tus artículos y te acusa de robar cosas. Pero no pudo conseguir una tienda para instalar esa maldita cosa.

(SONIDO SONIDO DE LA TRANSMISIÓN NPR ARCHIVADA)

GOLDSTEIN: Tiene una reunión en una cadena de supermercados de Nueva Inglaterra llamada Stop and Shop. Entonces él conduce hacia abajo. Hace esta presentación en una sala de juntas llena de gente y, en la cabecera de la mesa, está un ejecutivo al que todos miran.

SCHNEIDER: Este viejo está sentado en la cabecera de una mesa y, ya sabes, dice, hijo, ¿sabes por qué la gente compra en Stop and Shop? Dije que no. Dice, por nuestra gente, por nuestra gente. Y entonces todos alrededor de la mesa empiezan a asentir con la cabeza. Y él dice, ¿crees que la gente quiere entrar y hablar con tu máquina? ¿Sabes algo sobre el comercio minorista? ¿Sabes algo? Y él dice, no creo que sea para nosotros. Y entonces todos los que estaban alrededor de la mesa asintieron con la cabeza y conduje de regreso a Montreal con el rabo entre las piernas. Y fue simplemente una sensación horrible, pensar: "Esta es la cosa más estúpida que he hecho en mi vida". A nadie le gustará ni lo usará jamás.

GOLDSTEIN: Pero Howard sigue cargando su máquina en la parte trasera de este camión Ryder alquilado y sigue yendo a ferias comerciales de supermercados. Y, finalmente, consigue una reunión con una cadena de supermercados llamada Price Chopper. Tiene su sede en el norte del estado de Nueva York.

SCHNEIDER: El jefe realmente vio las máquinas. ¿Y sabes lo que dijo? Él lo miró. Él dice, me gusta. Vamos a hacerlo. ¿Y adivina qué? Después de eso, todos son muy amables.

FUENTE: El director ejecutivo dice que no le compraremos las máquinas, pero que puede utilizar una de nuestras tiendas en el norte del estado de Nueva York como un experimento del mundo real.

GOLDSTEIN: Y el 5 de agosto de 1992, los compradores de tiendas de comestibles utilizaron lo que podrían ser, según su definición - quiero decir, nosotros - lo que vamos a llamar las primeras máquinas de autopago totalmente automáticas.

FUENTE: Cuando Howard llega al supermercado ese día, ve que hay manifestantes allí. Es el sindicato de cajeros. Dicen que estas máquinas nos están quitando el trabajo. Howard nos leyó esta cita de un representante sindical en ese momento. Y el representante sindical básicamente dijo algo en lo que pienso todo el tiempo: estas máquinas están obligando a los clientes a trabajar más.

SCHNEIDER: Cito, "tal vez si los clientes llegan temprano, puedan descargar el camión y abastecer los estantes", sin comillas.

GOLDSTEIN: Bueno, quiero decir que hay una pregunta seria debajo de esto, ¿verdad? - ¿Es decir, estas máquinas están quitando puestos de trabajo a las personas?

SCHNEIDER: Pero la respuesta es muy decepcionante. Déjame contarte lo que pasó en Price Chopper. Las máquinas entraron. La gente las usó y no funcionaron. Se estrelló. Dejó de funcionar. Y entonces la gente tenía los carritos de la compra medio descargados y todo se paró.

FUENTE: La tienda está llena de compradores enojados. Y Howard, simplemente está sentado allí en medio de todo este caos, desenroscando la parte trasera de la máquina para poder reiniciarla. Y el sindicato cree que no tiene nada de qué preocuparse. Recogen su protesta y se van.

GOLDSTEIN: Howard se queda despierto toda la noche sentado en el supermercado arreglando el código. Dice que todavía recuerda haber olido los bollos de canela que están horneando en la parte trasera de la tienda mientras está sentado allí tratando de descubrir qué pasa. Y al día siguiente, sus máquinas no fallaron, pero los compradores y las máquinas todavía necesitaban mucho apoyo. De hecho, necesitan tanta ayuda que Howard tiene que inventar algo más. Tiene que inventar a la persona que está junto a las máquinas de autopago, ayudando a los clientes y arreglando las máquinas.

SCHNEIDER: Perforamos algunos agujeros en el gabinete para que, si tuvieras que reiniciar la máquina, pudieras simplemente introducir el destornillador largo...

(RISA)

SCHNEIDER: ...Y presione el botón de reinicio. Entonces le dimos un destornillador largo. Y era muy amigable, muy amable con la gente. Y a él le gustaría... ayudarlos con las órdenes. Y eso marcó una gran diferencia.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Y así nació la máquina de autopago, junto con el empleado que estaba junto a ella para hacerla funcionar.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Desde ese momento, la máquina de autopago no ha funcionado. Howard Schneider finalmente vendió su idea y su empresa, y la máquina de autopago comenzó lentamente a llegar a las tiendas de comestibles. Ahora, poco más de la mitad de los consumidores afirman utilizar el autopago cada semana. ¿Fue esto un triunfo operativo o un ejemplo de cómo pasar de un proceso ineficiente a otro? Haremos que nuestro profesor evalúe después del receso.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Hoy volvemos con nuestro profesor, Santiago Gallino. Santiago, usted se especializa en operaciones minoristas. Entonces puedo hacerte la pregunta que solo tengo que hacerte. Estas máquinas de autopago parecen estar en todas partes y, sin embargo, las odiamos. Los odio. ¿Cómo puede ser esto? ¿Quién puede detener esto?

GALLINO: Estoy contigo. Estoy contigo, Roberto. Al transferir esto a los clientes, el minorista está ahorrando mucho dinero porque tiene dos gastos que encabezan la lista: inventario y personal. Y si pueden reducir uno de ellos, lo harán. Están reduciendo los gastos de personal porque tú y yo estamos haciendo el trabajo.

SMITH: ¿Deberíamos haber dicho simplemente que no?

GALLINO: Esa es una opción.

SMITH: (Risas).

GALLINO: Todos podríamos dejar de usarlo. Y entonces empezarán a retroceder. Pero tenemos prisa y resulta que en realidad ayudó a que las cosas fluyeran y aumentaran la capacidad.

SMITH: ¿Resulta que es más rápido? ¿Lo aceptamos porque es más rápido?

GALLINO: Sí, creo que la razón por la que aceptamos eso es porque si te presentas al proceso de pago y hay un cajero real y necesitas esperar a esa persona, o hay un autopago vacío, la tentación es demasiado grande. Lo intentarás porque quieres salir de allí rápido.

SMITH: Incluso si no me gusta el proceso de salida.

GALLINO: Así es. Es doloroso, pero para las empresas es rentable. Y creo que las operaciones están logrando el equilibrio adecuado. Quieres eficiencia. Quiere avanzar en el proceso, pero también quiere mantener contentos a sus clientes y a sus empleados.

SMITH: Así que hablemos de las filas por un momento porque creo que muchos de nosotros encontramos problemas operativos cuando estamos parados en una fila muy, muy, muy larga, moviéndonos lentamente, y comenzamos a pensar: ¿qué está pasando? ¿aquí? Así que les preguntaré: si están haciendo cola, si están tardando demasiado, ¿qué está pasando?

GALLINO: Bueno, hay dos razones por las que podemos tener una fila, especialmente si es una fila larga. Una es que tenemos más demanda que capacidad. Eso significa que tenemos menos cajeros de los que realmente necesitamos.

SMITH: Porque tal vez fuimos al supermercado después del trabajo y simplemente... todos estaban comprando al mismo tiempo.

GALLINO: Así es. Pero hay otra razón que va de la mano con esto: puedes tener una línea cuando tienes suficiente capacidad, pero hay mucha variabilidad.

SMITH: Variabilidad, ¿qué significa eso?

GALLINO: Bueno, imagina que llegas al supermercado y frente a ti está esta persona que lleva cada producto muy lentamente al cajero.

SMITH: Sí, sí, los conozco.

GALLINO: O si estás frente al autopago y resulta que estás detrás de mí y empiezo a estropear las cosas, y tú pones los ojos en blanco y yo agrego variabilidad al proceso.

SMITH: Variabilidad en el proceso porque una vez que hay variabilidad, entonces habrán estos... Supongo que el término técnico es cuello de botella.

GALLINO: El cuello de botella es el paso del proceso de menor capacidad. Vas a empezar a experimentar un cuello de botella porque ahora tienes menos capacidad que la demanda que necesitas atender.

SMITH: Ahora parece que mucha gente está experimentando con diferentes formas de líneas. Quiero decir, escuchamos sobre la máquina de autopago, pero está el sistema que usan en Trader Joe's, si alguna vez has estado allí, que es una fila larga y como 30 cajeros. Pero hay muchos lugares que tienen diferentes colas para diferentes personas. ¿Cuál es la mejor manera de acortar una línea?

GALLINO: Bueno, esas líneas dedicadas para 30 cajeros intentan reducir la variabilidad. Y si lo piensas bien, eso te dará una línea más consistente, aunque sea más larga. Pero realmente no te importa porque tienes suficiente capacidad (30 cajeros) para hacer frente a esa larga cola.

SMITH: Entonces, si hay un cajero lento y tengo que elegir un cajero, podría elegir al cajero lento. Pero si tienes todos estos cajeros diferentes en una fila, entonces probablemente no ralentizará a los demás.

GALLINO: En promedio, vas a estar mejor, y ese promedio te está ayudando con la variabilidad.

SMITH: Profesor Santiago Gallino de Wharton School, muchas gracias por ser nuestro profesor hoy.

GALLINO: Muchas gracias, Roberto. Fue un placer.

SMITH: Fue eficiente.

GALLINO: Efectivamente.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Y nuestro profesor nos ha dejado algunas palabras de vocabulario que puedes practicar mientras esperas en largas filas. El primero es el modelo de vendedor de noticias. Este es el cálculo que debes hacer cuando piensas en cuánto producto pedir. ¿Cuánto costará tirar un periódico extra que no vendes versus el dinero que perderás si te quedas sin el producto? También tenemos este vocabulario: dos cosas que pueden crear largas colas: la capacidad y la variabilidad. ¿Tiene suficiente personal para ayudar a los clientes? Eso es capacidad. Pero la variabilidad significa que un cliente lento puede detener toda la línea. Esto crea nuestra última palabra del vocabulario: el cuello de botella. De cada parte del proceso, ¿cuál es la más lenta, la que tiene la línea más larga detrás? Ese es su cuello de botella y solucionarlo puede acelerar todo el proceso.

(SONIDO SONIDO DE LA MÚSICA)

SMITH: Estamos a dos semanas del final de la Escuela de Verano y entonces tendremos nuestro episodio de graduación, que incluirá presentaciones comerciales reales de oyentes reales de PLANET MONEY como usted. También abriremos nuestro examen final en línea. Si lo apruebas, te enviaremos algo que, en una habitación muy oscura, podría parecerse mucho a un diploma de escuela de negocios. Todos os lo habéis ganado.

Nuestra serie Escuela de verano está producida por Max Freedman. Nuestra directora de proyecto es Julia Carney. Este episodio fue editado por nuestro productor ejecutivo, Alex Goldmark, y diseñado por James Willetts. El programa fue verificado por Sierra Juárez. Soy Robert Smith. Esto es NPR. Gracias por su atención.

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